انتقال “سيلانترو كافيه” إلى العالمية: تأملات حول الانتشار في جمهورية مصر العربية الحديثة
- تم كتابة المقالة باللغة الانجليزية بواسطة دكتور منة الله دراج / دكتور نهى البسيوني
هذه الدراسة كركيزة أساسية للمناقشات في الفصول الدراسية. وحرصًا على عدم الكشف عن الهوية البحثية، تمت الاستعاضة عن أسماء ممثلي الشركات بأسماء مستعارة.
في صباح أحد أيام الأحد من مارس 2011، استقبلت السيدة نادية كريم، مديرة التسويق بشركة “سيلانترو”، السيد عمرو جمال، المدير العام للشركة، في مكتبها. كان من المقرر عقد هذا الاجتماع في يناير 2011 لمراجعة الخطة الاستراتيجية الشاملة وأنشطة التسويق الدولي، ولكنه تأجل بسبب الأحداث الأخيرة في مصر منذ ثورة 25 يناير 2011. أثناء تحضيرها للاجتماع، فكرت نادية في طرق انتشار “سيلانترو” عالميًا في ضوء التطورات المحلية. هذه الأفكار جعلتها تسترجع تاريخ الشركة، وتعيد تقييم الخطط السابقة، وتفكر في الاحتمالات المستقبلية.
بداية سيلانترو كافيه
“سيلانترو كافيه” هي طابع مميز وقصة نجاح حقيقية للشركات في مصر. فقد نجحت هذه الشركة في إحداث تغير جذري في مفهوم المقاهي “المصرية”، وبدأت في الانتشار وخوض غمار المغامرات في الساحات العالمية. فحينما نتابع تأسيس شركة “سيلانترو” منذ بدايتها، نلاحظ أن كل شيء بدأ كفكرة ابتكرها رائدان من رواد الأعمال المصريين الشباب في عام 1999 خاضا غمار المغامرات في عام 2000 من خلال تأسيس شركة Delicious Inc. مع “سيلانترو” باتخاذها كاسم تجاري لها. فقد كانا يسعيان إلى إنشاء مقهى منافس على الساحة الدولية في وقت لم يظهر فيه منافسون آخرون في السوق المحلي. وقد كانت النزهات آنذاك مقتصرة على الجلوس في القهاوي العادية (المقاهى باللغة العربية)، والمطاعم الفاخرة، وسلاسل الوجبات السريعة العالمية المنتشرة في جميع أرجاء مصر. إلا أن شركة “سيلانترو” حققت الريادة في تطويرها لمفهوم المقهى بالمعنى الثقافي الحديث في السوق، وأخذت زمام المبادرة بإضافتها فئة جديدة إلى وجهات التنزه في وقت اهتم فيه المجتمع المصري بالتوسع الحضري والهجرة والحراك الاجتماعي بشكل قوي (أمين، 2000). وهذا التوازي بين المفهوم الثقافي الذي وضعته
“سيلانترو كافيه” والتغيرات المجتمعية التي حدثت في مصر يعكس مدى التغير الثقافي في المفاهيم الجديدة التي يتم تصديرها فيما بعد إلى المجتمع العالمي. وفي استقصاء سريع تم إجراؤه عن التغيرات الثقافية التي أحدثتها ثورة الخامس والعشرين من يناير بالشباب المصري، حدَد سؤال نُشر على شبكة فيسبوك الاجتماعية أربع قيم أساسية شملها التغيير. وقد وجدنا أن شركة “سيلانترو” قد غرست هذه القيم في ثقافتها منذ نشأتها، ومن ثمَّ انتشرت حاليًا بشكل كبير في جميع أرجاء مصر. وهذه القيم المتأصلة في مصر تم ترتيبها حسب أهميتها على النحو التالي؛ القدرة، ويمكننا فعل أي شيء، والتفاؤل، والشجاعة
واستمر العمل بسلاسة بمرور الأيام في شركة “سيلانترو” حتى عام 2004 الذي وصل فيه عدد فروع “سيلانترو” إلى ثمانية فروع ناجحة انتشرت في المدن الرئيسية في مصر في كل من القاهرة والإسكندرية. وحينها، بدأت المقاهي الدولية الأخرى في متابعة السوق “المصري” واستكشافه. وقد تم عرض شركة “سيلانترو” في مناقصة فازت بها مجموعة السويدي –هي مجموعة مصرية مملوكة محليًا– ضد سلسلة “ستاربكس” في عام 2005. ساعد هذا الاستحواذ من مجموعة استثمارية مالية قوية في دعم شركة “سيلانترو”، وتعزيز تواجودها على الساحة العالمية بتسريع خطى التقدم ومنافسة السلاسل الدولية التي غمرت السوق، مثل “ستاربكس”. وقد ظهر ذلك جليًا في زيادة عدد الفروع ومستوياتها التي بدأت قبل الاستحواذ واستمرت بعده حتى وصلت إلى 70 فرعًا في مصر حتى الآن.
بدأ انتشار أنشطة الشركة على الصعيد الدولي في عام 2008 بافتتاح أول مقهى خارج مصر في المملكة المتحدة، وتحديداً في ميدان بيكاديللي في لندن. ونجحت شركة “سيلانترو” في ذلك الوقت في التحول إلى سلسلة منافسة دوليًا. واستمرت شركة “سيلانترو” في زيادة معدلات الانتشار من خلال إجراء مزيد من التوسعات في أنشطتها في العديد من دول العالم، مثل المملكة المتحدة والأردن والكويت والمملكة العربية السعودية. وقريباً سينضم السودان إلى الدول المستضيفة لشركة “سيلانترو”. فجميع هذه النجاحات تشير إلى الانتشار المبهر الذي شهدته أنشطة شركة “سيلانترو”.
الرؤية والقيم – تأملات في جمهورية مصر العربية الحديثة
كان هدف شركة “سيلانترو” هو “جعل السلسلة جزءًا أساسيًا من حياة العملاء، وجزءًا من حياة المجتمع، إلى جانب منح زوارها شعورًا بأن “سيلانترو” هي وطنهم وملاذهم الذي يمكنهم اللجوء إليه بعيدًا عن منازلهم. وقد عبرت شركة “سيلانترو” عن تطلعاتها لتحقيق هذا الهدف برسم الزخارف والتصميمات الرائعة على الحوائط داخل فروعها إلى جانب التزامها بمعايير الخدمة المقدمة واهتمامها بجوها العام. وهذا ما يجعلنا نشعر بأجوائها المريحة والعصرية والمتجددة، مما حقق لها النجاح في تنوع عملائها بدءًا من الشباب في المدارس الثانوية والجامعات إلى رجال الأعمال المحبين للحياة العصرية. عادةً ما يكون عملاء “سيلانترو” من الطبقة الراقية في المجتمع والأجانب والمغتربين. بذلك، قدمت “سيلانترو” ملاذًا لعملائها من طبيعة الحياة المتسارعة بكل سهولة بجعلها جزءًا أساسيًا من حياتهم اليومية.
وفضلاً عن المغريات الثقافية المتجددة التي برعت “سيلانترو كافيه” في تقديمها للعملاء، شجع هذا الانفتاح على زيادة وعي العملاء على الصعيدين التاليين الذَين يهدفان إلى خدمة المجتمع، وهما: قيمة المعرفة وقيمة الوعي الصحي. وقد روجت “سيلانترو كافيه” لهذين المفهومين على أنهما عرضا بيع فريدين من نوعهما يواجهان منافسة شرسة في السوق المحلي رغم استحوذهما على 33٪ من حصة السوق المصري المحلي. وقد تم اختيار أول فرع لـشركة “سيلانترو كافيه” في الزمالك ليكون بجوار “مكتبة ديوان” (وبالشراكة معها)، وهي مكتبة حضرية شهيرة في القاهرة تقدم لعملائها الكرام مجموعة متنوعة من الكتب يمكنهم استعارتها وقراءتها أثناء احتسائهم قهوتهم في جو شبيه بجو المنزل.
وبشكل عام، تقدم “سيلانترو كافيه” منشورات شهرية تتضمن عدة مجلات تغطي موضوعات متنوعة تهم العملاء إلى جانب كتيب حفلات يحتوي على مواعيد مجموعة كبيرة ومتنوعة من المناسبات التي تشهدها المدينة. وفضلاً عن ذلك، يتوفر كتاب أحمر على الإنترنت لتدوين منشورات العملاء ونشر تعليقاتهم. كما يوجد ركن للقراءة في جميع فروع “سيلانترو كافيه” يحتوي على صحف يومية ومطبوعات متنوعة متاحة للاطلاع العام والاستخدام من قبل العملاء. وبالإضافة إلى ذلك، كانت هالة الوعي الصحي التي أولت “سيلانترو” اهتمامها بها منسجمة ومواكبة تمامًا لآخر المستجدات لدرجة أنها السلسلة الرئيسية الوحيدة التي رحبت بها مدارس النخب والجامعات الدولية في مصر وحازت على إعجابها وتقديرها.
فالنظام الذي وضعته “سيلانترو”، وكان سمة مميزة لأنشطتها في بداية عملها، مكنها من تقديم خيارات صحية وعصرية ومريحة للبال لقاعدة عملائها. وعلاوة على ذلك، واصلت الشركة جهودها الجبارة من خلال حملة “شهية للحياة” تحت شعار “عيش صحي: وتم إطلاق شعار “عش حياة صحية أطول” بالتعاون مع خبير تغذية شهير لفحص جميع العناصر المعروضة في فروع شركة “سيلانترو” والتيقن من جودتها لاستخدامها وفقًا لشعار حملتها الذي يهدف إلى تقديم خدمة أفضل لعملائها والمحافظة عليهم والارتقاء بصحتهم. إذ يساعد تعزيز هذه القيم وخدمة المجتمع في خلق بيئة تفاعلية بين “سيلانترو” وقاعدة عملائها إلى جانب زيادة ولائهم لهذه السلسلة. وقد ساهمت هذه الجهود الجبارة شركة “سيلانترو” في توفير خدمات ذات قيمة مضافة لقاعدة عملائها لا يمكن لأي منافس آخر تقديمها. ومن هنا، يمكن القول بأن محور تركيزهم قد ركز بشكل عام على عدة أشياء شملت: الجو العام، والأغذية والمشروبات، ومجتمع “سيلانترو”، والخدمات مضافة القيمة، إلى جانب تحمل المسؤولية الاجتماعية التي تتحملها “سيلانترو”.
انتشرت فكرة التغيير والتنقل بشكل هائل في جمهورية مصر العربية الثانية (أي بعد ثورة 25 يناير) لتشمل جميع أروقة المجتمع، وتطلع المصريون إلى مستقبل أفضل، وأسلوب حياة أكثر صحة ووضوحًا. وقد أولت تطلعاتهم اهتمامًا بالغًا بمجالات الصحة والتعليم في ثقافتهم الشبابية والديناميكية، وأصبحت هذه المجالات هي السمات الرئيسية للمكانة الاجتماعية والاقتصادية المرموقة التي يتطلع إليها المصريون جميعًا. فالشركات التي تحرص على هذه القيم، وتُظهر مستويات عالية من التفاني في خدمة المجتمع والمسؤولية الاجتماعية، لا شك أنها تكون قادرة على جذب معظم المستهلكين في جمهورية مصر العربية الثانية. وعلى الصعيد الدولي، نجد أن التغييرات التي شهدتها مصر يمكن للمجتمع العالمي تصورها بشكل ملموس، مما يدل على ثقافة حضرية ديمقراطية واعية في مستقبل الشرق الأوسط.
بينما كانت السيدة “نادية كريم” تستعرض الوضع قبل اجتماعها الصباحي، أدركت أن مقترحات القيم الخاصة بشركة “سيلانترو كافيه” يجري تنفيذها على قدم وساق بعد الثورة في كل من الأسواق المحلية والعالمية [….] وسألت نفسها “لم لا نطوّر هذه القيم بشكل أكبر وننقلها لعملائنا في جميع أنحاء العالم على غرار دراساتنا لخياراتنا الاستراتيجية إذا ما أردنا الانتشار في جميع دول العالم؟”
اتخاذ خطوة جريئة: الانتقال من التواجد المحلي إلى الانتشار العالمي
عادةً ما تمر شركة “سيلانترو” بخمس مراحل عند اختيار فروعها وبدء تشغيلها مع أصاحب الامتيازات. وهذه المراحل هي اختيار السوق، واختيار صاحب الامتياز، والتفاوض على العقد، وإجراء الاستعدادات، ومرحلة الافتتاح الأولي للفرع، وأخيرًا المراقبة المستمرة وإبداء الملاحظات (الشكل 1).
تتضمن المرحلة الأولى: اختيار السوق، وهذا يشمل مسح الأسواق المزمع دخولها بجميع بيئاتها الداخلية، بما في ذلك البيئات الاقتصادية والقانونية والسياسية والاجتماعية والثقافية. وقد تم اعتماد نموذج مخصص للبيئات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والبيئية والقانونية بشكل أساسي من قبل فريق “سيلانترو” للتسويق. وعند إعداد التقارير السوقية في الدول المزمع إنشاء فروع فيها، يتم اختيار الأسواق الحيوية لتسهيل متابعة أصحاب الامتياز المحتملين بها.
ثانيًا، تتضمن مرحلة اختيار صاحب الامتياز استقطاب أصحاب الامتياز إما من خلال المعارض أو وسطاء الامتياز أو المرشحين الذين قدموا أنفسهم من خلال موقع الويب أو المنافذ المختلفة. إذ تُعِد شركة “سيلانترو” والجهة المزمع حصولها على الامتياز عروضًا تقديمية مخصصة، كما يتم إجراء دراسة جدوى أولية للتحقق من جدية صاحب الامتياز المحتمل وأهليته للعمل مع شركة “سيلانترو”. وفي نهاية المطاف، يتم اختيار صاحب الامتياز.
ثالثًا، تبدأ مرحلة المفاوضات على العقد بين شركة “سيلانترو” وصاحب الامتياز بشأن الترتيبات الخاصة بكل من عقد تطوير المنطقة وعقد الامتياز، حيث يتم وضع خطة تنفيذية مخصصة لمدة عقد تطوير المنطقة. وتتضمن هذه المرحلة اختيار أماكن الفروع ومديري العلامات التجارية نظرًا لأهميتهم القصوى
قبل إبرام عقود الامتياز. رابعاً: تبدأ مرحلة الاستعدادات بمجرد توقيع عقود الامتياز. وهذه المرحلة تشمل الاستعدادات الأولية للفرع المرخص له، حيث يعمل مدير العلامة التجارية على تنفيذ قائمة من المهام قبل الافتتاح مع إدارة شركة “سيلانترو” الرئيسية. إذ تشمل هذه الاستعدادات عمليات البناء، وإعداد اللوجستيات، والتجهيزات، وإنتاج الغذاء، وتنفيذ المهام النهائية التي تسبق الافتتاح. وفي النهاية، تأتي المرحلة الخامسة المتمثلة في الافتتاح الأولي للفرع الحاصل على الامتياز. وفي هذه المرحلة، يسافر مدير الافتتاحات الجديدة إلى صاحب الامتياز للإشراف على الاستعدادات النهائية التي تسبق الافتتاح حتى تاريخ الإطلاق. وبعد ذلك، تأتي المرحلة السادسة التي يُنظر إليها على أنها مرحلة المراقبة المستمرة وإبداء الملاحظات، حيث يظل قسم الامتياز على تواصل مستمر مع مدير العلامة التجارية الحاصلة على الامتياز، كما يقوم بإجراء مراجعة شهرية منتظمة لجميع الفروع التابعة له. وفيما يتعلق بهذه المرحلة، يتم تقييم مدى الحفاظ على مؤشرات الأداء الرئيسية للشركة. بما في ذلك:
- المبيعات. تلبية أهداف المبيعات المحددة
- النفقات التشغيلية. الحفاظ على النفقات التشغيلية في إطار المستويات المحددة في الميزانية المتفق عليها دون التأثير على الإنتاجية أو الجودة أو الخدمة.
- الربح والخسارة. تلبية توقعات الشركة فيما يتعلق بتحقيق أرباح من الفرع.
- تنمية قدرات الموظفين. التأكد من أن جميع الموظفين مؤهلون ومدربون وقادرون على تنفيذ واجباتهم اليومية. إذ يجب إجراء تقييمات منتظمة.
- إدارة مستوى الخدمة. تحديد مستويات الخدمات التشغيلية في كل فرع وتطويرها من خلال مديري المناطق ومديري الفروع وفقًا للبيانات التي تم الحصول عليها من خلال المتسوقين المجهولين وبطاقات تعليقات العملاء.
- إدارة مستويات الضيافة. تحديد مستويات الضيافة في كل فرع وتطويرها من خلال مديري المناطق ومديري الفروع وفقًا للبيانات التي تم الحصول عليها من خلال المتسوقين المجهولين وبطاقات تعليقات العملاء.
- إدارة مستويات البيع المقترحة. تحديد مستويات البيع المقترحة في كل فرع وتطويرها من خلال مديري المناطق ومديري الفروع وفقًا للبيانات التي تم الحصول عليها من خلال المتسوقين المجهولين وبطاقات تعليقات العملاء.
- الاتصال بالعملاء. استخدام المعلومات التي تم جمعها من خلال تعليقات العملاء والاتصال الفعلي بعملاء “سيلانترو”. سيتم اتباع هذه الطريقة لتقييم أداء الموظفين بشكل عام والحصول على أفكار لتطوير “سيلانترو” باستمرار.
- الاحتفاظ بالموظفين. يقل معدل رحيل الموظفين عن 15 في المائة من إجمالي الموظفين في جميع الفروع.
- تنمية قدرات العمل. فتح فروع جديدة في مواقع مستهدفة، وزيادة حصتها في السوق واستقطاب شريحة أكبر من العملاء المحبين لهذه الخدمات والراضين عنها.
- التسويق. يتم تنفيذ الجداول الزمنية التسويقية والترويجية، والحفاظ على العروض الترويجية التكتيكية المنتظمة أو المهرجانات الخاصة من أجل الترويج للفروع في قطاع السوق المستهدف.
- ضمان الجودة. تحقيق النتائج المستهدفة لضمان الجودة والالتزام بأعلى المعايير في تنفيذ جميع السياسات والإجراءات الأمنية والنظافة الشخصية ونظافة الأطعمة.
- الصيانة. الحرص على اتباع أعلى المعايير عند تنفيذ خطط الصيانة الوقائية.
- اللوجستيات. تقليل عمليات التشغيل، وتجنب انتهاء صلاحية المنتجات بحيث تصل إلى المستوى المستهدف.
- إعداد التقارير. تقديم التقارير المطلوبة في الوقت المناسب.
وبصرف النظر عن هذا الانتشار العالمي وعمليات المراقبة الصارمة، فإن وسائل الاتصال والمتابعات تكون لها أهمية قصوى في هذا الصدد. ومن وجه النظر الدولية، نجد أن تأثيرات بلد المنشأ والمغريات الثقافية للعلامة التجارية الدولية تمثل أهمية كبيرة؛ وهذا ما أدى إلى صنع طفرة كبيرة في توجهات المصريين بعد ثورة 25 يناير 2011.
البدائل الاستراتيجية لوسائل الاتصال المستخدمة للانتشار العالمي
هتم الخيارات الاستراتيجية لوسائل الاتصال المستخدمة للانتشار العالمي بالانتقال من مرحلة وعي المستهلك، مرورًا بالاهتمام بالتجربة، إلى التكيف مع الأفكار (شيفمان وكانوك، 2004).
لجذب المستهلك وتشجيعه على تبني فكرة جديدة والتعود عليها، يجب استخدام وسائل اتصال تتناسب مع أفكاره. ومع ذلك، تقوم الشركات تقليديًا بتوحيد وسائل الاتصال وتكييفها مع بيئة المشروع. وبين “الهيمنة الثقافية” و”التكيف الثقافي”، نجد “التآزر الثقافي” الذي يسعى للاستفادة من كلا النموذجين، وإنشاء نموذج يجذب المستهلك بمختلف ثقافاته، ويحافظ على التراث المحلي (أدلر، 2002). على سبيل المثال، تقديم طبق “الكشري” بجانب صورة “عجلة لندن” على حائط “سيلانترو” يعكس روح التآزر الثقافي.
عندما فكرت السيدة “نادية كريم” في خيارات وسائل الاتصال الاستراتيجية لـ “سيلانترو”، أشارت إلى أن نظريات الانتشار العالمي تنقسم إلى النموذجين “I” و”U”. النموذج “I” يناسب الشركات الصغيرة والمتوسطة، بينما النموذج “U” يعد خيارًا عقلانيًا لـ “سيلانترو” (ويكراماسيكيرا وأوكزكوفسكي، 2006). وأدركت أنه من منظور الأدباء المثقفين، فإن تطبيق تدابير “سوليفان” (1994) للانتشار الدولي لن يتماشى مع حالة “سيلانترو”. فمعايير مثل الأصول الأجنبية كنسبة من إجمالي الأصول (FATA)، والخبرة الدولية لكبار المديرين (TMIE)، والتشتت النفسي الناجم عن العمليات الدولية (PDIO)، لا تتناسب مع “سيلانترو”. ورغم تطوير نماذج مختلفة، فإن قلة منها تهتم بجوانب متعددة. لذلك، كانت “نادية” غير متأكدة من النموذج الأنسب للاستخدام في التحليل الاستراتيجي المستقبلي لعملية الانتشار العالمي والتواصل.
هل سيلنترو مقاطعة؟
سلسلة سيلانترو هي سلسلة مقاهٍ واسعة الانتشار في مصر. تعتبر مصرية بالكامل ولا تدعم الاحتلال الإسرائيلي بأي شكل من الأشكال. إنها من الشركات المؤيدة للقضية الفلسطينية وتقف بجانب الفلسطينيين في مدينة غزة. أعلنت عبر حساباتها الرسمية على وسائل التواصل الاجتماعي أنها ستخصص مبلغ 2 جنيه من كل فنجان قهوة يباع في جميع فروعها لصالح الفلسطينيين في غزة خلال شهر نوفمبر. وبالتالي، يمكن اللجوء إليها كبديل للمقاهي التي تدعم الاحتلال الإسرائيلي.
المراجع
“منة الله دراج” هي مدرسة مساعدة في مجال إدارة الأعمال الدولية، أما “نهى البسيوني”، فهي محاضرة في مجال التسويق، وكلتاهما تحاضران في “الجامعة الألمانية بالقاهرة” بمحافظة القاهرة بمصر
ادلر إن (2002)، الأبعاد الدولية للسلوك التنظيمي، الجنوب الغربي (مؤسسة طومسون التعليمية)، مايسن، أوهايو.
أمين جي (2000)، أيًا كان ما حدث للمصريين؟ التغييرات في المجتمع المصري من عام 1950 حتى الآن، الجامعة الأمريكية بالقاهرة، القاهرة.
شيفمان إل جي، كانوك إل إل (2004)، سلوك المستهلك، بيرسون برنتيس هول إنترناشيونال، أعالي نهر السرج، نيوجيرسي.
سوليفان دي (1994)، “‘قياس مدى الانتشار العالمي للشركات”، مجلة دراسات الأعمال الدولية، المجلد 34، رقم 2، من صفحة 165 إلى 86.
ويكراماسيكيرا آر وأوكزكوفسكي إي (2006)، “إعادة النظر في نماذج المرحلة: قياس مدى الانتشار العالمي للشركات”، المجلة الدولية للإدارة، المجلد 46، رقم 1، من صفحة 39 إلى 55.
